In de afgelopen 13 jaar heb ik als zelfstanding ondernemer twee bedrijven opgestart en geleid. Nu ben ik sinds drie maanden weer in vaste dienst, ik ben weer werknemer. Een behoorlijke verandering, met als gevolg dat ik weer een leidinggevende, een ‘baas’ heb. Hoe zou dat uitpakken?
Werken in een multinational – carrière gestrand
Als ik eerlijk ben – en dat probeer ik zo veel mogelijk te zijn in mijn leven – was één van de redenen van dat ik in 2003 voor mezelf startte, dat ik niet goed om kon gaan met mijn leidinggevenden. Ik vond ze dictatoriaal, voelde mij niet gezien in de talenten en kwaliteiten die ik had en had moeite met de kaders waarbinnen ik moest opereren. Ik wilde gewoon ‘lekker’ mijn eigen gang gaan. Ik werkt destijds bij een grote multinationaal, waar ik eigenlijk met veel plezier werkt, behalve dit stuk dan – het omgaan met leidinggevenden. Het was ook destijds één van de belangrijkste reden waarom mijn carrière daar niet verder doorliep. Door de slechte relatie die ik had met diverse leidinggevenden, kreeg ik ook niet hun ‘sponsorship’. Wat wel nodig is om in een grote multinational, waar ik werkte, door te groeien. Ze vonden mij gewoon lastig. Mijn laatste leidinggevende zei, net voor ik wegging: “Willem, ik ben blij dat je weggaat, ik had niet geweten hoe ik aan jou leiding had moeten geven”.
Het was tijd voor een eigen bedrijf, dacht ik met enige arrogantie. Ik koos ervoor niet te zien welke mooie evolutiemomenten deze ‘lastige’ leidinggevende mij destijds presenteerden.
Leren van de mensen om mij heen
Nu ruim 10 jaar verder, kijk ik eerst naar mezelf, en wat dergelijke reflecties mij aan leermomenten bieden. In plaats van de ander de schuld te geven (“Ze begrijpen me niet! Ze zien niet wat ik kan en breng!”), kijk ik eerst naar mezelf. Zie ik de reflecties die mensen mij bieden – zo goed als mogelijk, ik ben verre van perfect – als een punt van evolutie voor mezelf. Wellicht confronterend, maar wil je eerlijk naar jezelf kijken en andere keuzes maken? Dan kan je zo wel leren en groeien. Nu besef ik dat ik destijds de confronterende feedback van diverse leidinggevende, mij niet eigen wilde maken. Als ik maar kon blijven doen wat ik altijd al deed.
Na ruim 13 jaar na het vertrek bij de multinational, wilde ik mijn manier van omgang met leidinggevenden een nieuwe ‘imprint’ geven. Spannend, want hoe zou dit uitpakken?
Kiezen op basis van intuïtie
Ik solliciteerde heel bewust op commerciële functies met een vast dienstverband. Ik wilde niet opnieuw een bedrijf vanaf ‘scratch’ weer opbouwen. Een domein naam aanvragen, een eerste offerte maken, met geen naam de markt op, groeien van 1 naar 50 man, dat had ik gedaan en ik wilde iets anders. Wat ik in mijn eigen bedrijven heb kunnen doen – groei brengen, door op het kruispunt van marketing, sales en innovaties goede dingen te doen voor klanten – wilde ik brengen bij een bedrijf waar al het één en ander stond, wat al een naam had en behoorlijk omzet draaide.
Het werd Skondras, de Nederlandse tak van het Belgische Skondras. 500 man in Europa en aanwezig in meerdere landen.
Traditioneel in Nederland sterk in B2B Telemarketing, maar duidelijk aan het opschuiven naar een volwaardig partner om bedrijven te helpen met groeien met ook diensten als consultancy, “market intelligence”, detachering en training en coaching. Dat leek me boeiend, nu nog de mensen er achter en, dus speciaal mijn leidinggevende.
Ik deed al een paar projecten voor deze organisatie, dus ik kon mijn leidinggevende Olivier Arnolds al voor dat de feitelijke sollicitatieprocedure ontmoeten. Hij had een open en geen top-down manier van communiceren. Ik had een goed gevoel bij hem. Op basis van dit gevoel koos ik uiteindelijk voor Skondras. Laat je je keuze leiden door je hoofd (= geld, status, auto, verwachte beursgang etc.?) en niet door je hart? Dan kan het slecht uitpakken. In mijn geval leidde het zelfs tot een ontslag. “Nooit meer zo’n keuze uit mijn hoofd, ik kies op mijn gevoel en met mijn hart”, dacht ik.
Sales management next generation
Ik ging aan de slag bij Skondras en allerlei vragen spookte door mijn hoofd: Hoe zou dit uitpakken met Olivier als mijn salesmanager? Zou er echt naar mij geluisterd worden? Zou ik vrijheid krijgen? Zou hij zich ontpoppen als iemand die puur kijkt naar sales KPI’s? Enkel monitoren op het aantal afspraken, telefoontjes en verstuurde offertes per week? Om daarmee grip te krijgen op de hoeveel omzet? Kwantiteit en cijfers stellen boven de kwaliteit van een afspraak? Typisch vragen die horen bij “old school” sales, die vele salesmanagers nog toepassen.
Het goede nieuws: werken met Olivier blijkt een ware ‘healing’ te zijn voor alle negatieve ervaringen die ik heb gehad met leidinggevenden. Olivier stuurt niet op cijfers, maar op hoofdlijnen. Hij kijkt echt wel naar de hoeveelheid afspraken in mijn agenda, maar gaat niet in lijstjes bijhouden hoeveel afspraken ik per week heb gehad. Volgt dus wel KPI’s, maar meer op gevoel.
Maar het gaat verder, ontdekte ik tot mijn verbazing. Hij luistert naar mij en neemt ook dingen van mij aan en over. Ook op vlakken waar ik wel ervaring in heb, maar die niet bij mij huidige functie horen. Hij wijst mij op dingen die ik niet handig doe, maar geeft nooit dwingend aan dat ik iets niet moet doen. Hij geeft mij de ruimte om fouten te maken zodat ik zelf ontdek wat wél en niet werkt. Ik krijg ook ruimte voor nieuwe initiatieven. Olivier wijst mij daarbij op de valkuilen, zonder te zeggen dat iets wel of niet moet doen.
Je baas als gelijkwaardige collega
Eigenlijk voelt Olivier helemaal niet als een ‘baas’, maar als een gelijkwaardige collega. Het voelt als samenwerken in een team waarin ik vertrouwen ervaar en mij gewaardeerd voel. Op een coachende manier leer ik van iemand die al 20 jaar in deze markt opereert. Omzet komt uiteindelijk vanzelf wel, weet hij.
Deze manier van leidinggeven heb ik nooit eerder zo meegemaakt. Het deed mij denken aan hoe mieren tot grootste prestaties komen. In de ‘mierenwereld’ werkt iedereen hard, maar er is geen echte leider. Die leidersrollen wisselen per ‘project’ en zelfs tijdens een project. Alle mieren zijn gelijk, maar elke mier heeft wel weer aparte taken.
Olivier’s stijl van leidinggeven noem ik Sales Management Next Generation. En dit soort salesmanagers willen we graag ook bij onze klanten detacheren. Wij geloven in salesmanagers die de mens centraal stellen, en niet de KPI’s en de omzet, en het vertrouwen hebben dat de omzet er ook komt. Dat vraagt vertrouwen, want uiteindelijk is enkel sturen op KPI’s een middel om te verbloemen dat er geen vertrouwen is. En daarom grijpen salesmanagers naar controle. We weten ook dat controle, als tegenpool van vertrouwen, vrijheid en loslaten, mensen beklemt. En dat leidt niet tot betere prestaties, laat staan tot meer omzet. Maar hoeveel leidinggevenden of salesmanagers durven zo leiding te geven? Heel, heel erg weinig is helaas de realiteit.
Helaas hebben we Olivier zelf te hard zelf nodig, anders zou hij zo bij een klant terecht kunnen.
En hoe zie jij jouw rol als salesmanager? Wat is jouw visie op sales en leidinggeven? Ik ben benieuwd.
